Типові теми, яких торкається при обстеженні задоволеності працівників працею наведено в табл. 9.13.

Основними непрямими критеріями ефективності діяльності служб управління персоналом є показники плинності кадрів і абсентеїзму. Плинність є однією з найбільш поширених організаційних форм рухливості кадрів. На практиці до плинності прийнято відносити як звільнення за власним бажанням, так і звільнення з ініціативи адміністрації у зв’язку з прогулами працівників, систематичне порушення трудової дисципліни тощо У зв’язку з цим правомірним розглядати плинність кадрів як рух робочої сили, обумовлене невдоволенням працівника робочим місцем ( умовами праці, побуту і т.д.) - так звана «активна» плинність, і незадоволеністю організації цим працівником (його недисциплінованістю, систематичним невиконанням обов’язків без поважних причин і т.д.) - «пасивна» плинність.

У будь-якому випадку плинність досить дорого обходиться кожній організації і суспільству в цілому.

У той же час до плинності не можна підходити однозначно, оскільки процес плинності кадрів виконує ряд важливих позитивних функцій: міжгалузевого і територіального перерозподілу робочої сили, кваліфікаційно-професійного просування кадрів, обслуговування зовнішніх і внутрішніх трудових переміщень, викликаних технічним прогресом. Крім того, повна відсутність трудових переміщень в організації, в тому числі і текучості, призводить до «окостеніння» структури колективу.

Абсолютні масштаби плинності вимірюються кількістю звільнень працівників за власним бажанням, а також з ініціативи адміністрації (за певний період).

Відносний показник плинності - коефіцієнт плинності кадрів - визначається як відношення кількості працівників, що звільнилися з причин, що відносяться безпосередньо до плинності (за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни), до середньооблікової чисельності працівників: Організації можуть знизити рівень плинності за допомогою наступних заходів: поліпшення організації праці та виробництва, скорочення монотонного, малокваліфікованої праці, оздоровлення умов праці, усунення відхилень від праці на робочому місці кваліфікації, індивідуальним здібностям і інтересам працівників, організація професійного просування кадрів і розвиненої системи підвищення кваліфікації, поліпшення житлових та інших побутових умов, удосконалення оплати й стимулювання праці, спеціальні заходи з адаптації молодих працівників.

Важливо визначити мотиви плинності - безпосередні причини звільнень окремих працівників або професійних груп, які можна згрупувати наступним чином:);

Вивчення мотивів плинності можливо здійснити за допомогою інтерв’ю чи анкетування звільняються працівників.

Показники плинності внутрішньо корелюють з показниками абсентеїзму - кількістю самовільних невиходів працівників на роботу.

Стандартні формули для розрахунку абсентеїзму наступні: Абсентеїзм призводить до значних витрат, які включають: (а) ряд виплат, обов’язкових, незалежно від фізичного присутності працівника на робочому місці; (б) оплату надурочних робіт працівнику, що заміняє відсутнього; (в) втрати, пов’язані з простоями обладнання, падінням продуктивності праці і т.п.

З плинністю і відсутність тісно пов’язані і такі непрямі форми оцінок, як скарги і невдоволення, виражені будь-яким чином. Звичайно, скарги і прояви невдоволення не завжди пов’язані з питаннями управління персоналом. Вони можуть стосуватися різних сфер діяльності організації. Але в будь-якому випадку зростання кількості та об’єктивність скарг свідчать про незадоволення роботою, що, у свою чергу, тягне за собою зростання абсентеїзму і текучості. Ці фактори є показниками того, наскільки ефективною є діяльність служби управління персоналом зі створення умов підвищення задоволеності працівників роботою в організації.

Оцінка діяльності кадрової складової діяльності організації буде неповною без оцінки якості роботи працівників кадрових служб за наступними показниками: п.);

Витрати на персонал організації - загальновизнаний для країн з ринковою економікою інтегральний показник, що включає сукупність витрат, пов’язаних із залученням, винагородою, стимулюванням, вирішенням соціальних проблем, організацією роботи та поліпшенням умов праці персоналу.

Сучасне управління розглядає витрати на персонал не тільки як ціну придбання персоналу, а й визначає їх з позицій цінності персоналу для організації, його здатність приносити майбутню вигоду.

При цьому слід враховувати не тільки загальні витрати організації на персонал, а й витрати по змісту самої кадрової служби, реалізації нею функцій управління. Оскільки працівники служби є частиною колективу організації, то в загальних витратах враховані і витрати, які стосуються безпосередньо їх. До них слід додати лише матеріальні витрати й експлуатаційні витрати на утримання кадрової служби (як частина загальнозаводських витрат).

Ще одним показником, що характеризує діяльність служб управління персоналом, є середні витрати на кадрові заходи в розрахунку на одного працівника, наприклад: д., табл. 9.12).

Наприклад, ефект впливу програми навчання працівників на підвищення продуктивності праці і якості продукції, згідно з методикою американської компанії «Хоніуелл», може бути визначений за такою формулою: Вартісна оцінка відмінності в результативності являє собою співвідношення (різниця) оцінок значення для фірми результатів праці (можуть бути враховано продуктивність праці, якість роботи, економія ресурсів) кращих і середніх працівників, які виконують однакову роботу. В умовному прикладі вартісна оцінка відмінності прийнята в 15 тис. дол (що близько до реальних оцінками), ефект навчання (К) становить 3 / 4 цієї величини. Ефективність програми навчання 20 працівників у припущенні, що вартість програми (у розрахунку на слухача) складає 1 тис. дол, а ефект програми має місце протягом двох років, становитиме 430 тис. дол (2 • 20 • 15 000 • 0, 75 - 20 • 1000).

Друга група показників оцінки діяльності служб управління персоналом, а саме показники ступеня укомплектованості кадрового складу, оцінюється кількісно шляхом зіставлення фактичної чисельності працівників з необхідною (розрахункової) величиною по трудомісткості операцій або з плановою чисельністю і чисельністю, передбаченою штатним розкладом, а також якісно - за відповідністю професійно-кваліфікаційного рівня, профілю освіти, практичного досвіду працівників вимогам займаних робочих місць (посад).

Показники ступеня задоволеності роботою оцінюються на основі аналізу думок працівників. Такі думки виявляються за допомогою обстеження шляхом анкетування чи інтерв’ювання для вираження реакції працівників на кадрову політику організації та окремих її напрямів.

Обстеження можуть охоплювати велике коло питань, що стосуються різних аспектів задоволеності роботою в даній організації: загальної задоволеності; задоволеності конкурентоспроможністю продукції організації, організацією праці, продуктивністю праці, оплатою праці і т.д.

Надійність роботи персоналу визначається ймовірнісної величиною можливих збоїв у роботі підрозділу через несвоєчасне надання інформації, помилок у розрахунках, порушення трудової дисципліни і є важливим оціночним показником результативності роботи управлінського персоналу Рівномірність завантаження персоналу характеризує питома вага втрат і перевантажень працівників в загальній трудомісткості виробництва і в значній мірі впливає на кінцеві результати діяльності підрозділів управління організацією. Рівень трудової дисципліни відображає відношення числа випадків порушення трудової і виконавської дисципліни до загальної чисельності персоналу і дозволяє судити про величину втрат робочого часу, пов’язаних з недобросовісним ставленням до виконуваних обов’язків.

Співвідношення чисельності різних категорій персоналу в основному показує відношення чисельності виробничого персоналу (робітників) до чисельності управлінського персоналу (службовців) і характеризує рівень кваліфікації персоналу підрозділу, а також рівень організації праці, зокрема рівень функціонального розподілу праці.

У конкретному випадку номенклатура критеріальних показників результативності діяльності підрозділів управління може бути визначена методом техніко-економічного аналізу, анкетування керівників і фахівців організації, експертних оцінок, кореляційно-регресійного аналізу та ін

Наступним важливим кроком при оцінці результативності діяльності апарату управління організації є розподіл критеріальних показників між структурними підрозділами шляхом побудови спеціальної матриці розподілу рядками якої виступають економічні та соціальні показники діяльності організації, а стовпчиками - підрозділи управління, включаючи вище керівництво. Фрагмент матриці розподілу критеріальних показників серед підрозділів управління наведено в табл. 9.9.

У систему показників оцінки діяльності підрозділів управління організації крім критеріальних показників слід також включати приватні оціночні показники, що безпосередньо відбивають специфіку та результати діяльності конкретних підрозділів управління (табл. 9.10).

Оцінка діяльності кадрової служби організації базується на визначенні того, наскільки вона сприяє досягненню цілей організації та виконання поставлених перед нею завдань.

Результати оцінки служать підсумковими індикаторами, фокусує увагу на основних проблемах роботи з персоналом, таких, як якість виконаної роботи, задоволеність працівників, виконавча дисципліна, плинність кадрів.

Виходячи з раніше визначеної системи критеріальних і приватних показників оцінки діяльності підрозділів управління організації в цілому та з огляду на специфіку кадрової роботи, до основних показників діяльності підрозділів управління персоналом можна віднести наступні (табл. 9.11).

Розглянемо докладніше найважливіші з наведених у таблиці показників оцінки.

Кількісна оцінка показників власне економічної ефективності діяльності служб управління персоналом передбачає обов’язкове визначення витрат, необхідних для реалізації кадрової політики організації.

Важливим показником, що характеризує ефективність виробництва з точки зору майбутньої стратегії, є показник впровадження науково-технічного прогресу, що розраховується як сумарний річний ефект від впровадження нової техніки і технології.

Друга група показників - показники якості, складності та результативності праці - повинні характеризувати найбільш суттєві результати трудової діяльності конкретного підрозділу управління і організацію праці управлінського персоналу. До них можна віднести продуктивність праці, співвідношення темпів зростання продуктивності праці та заробітної плати, середньорічну заробітну плату працівників, загальні втрати робочого часу в розрахунку на одного працівника та ін

Продуктивність (продуктивність) праці в загальному вигляді характеризується співвідношенням обсягу виробленої продукції і витрат трудових ресурсів. Цей показник може визначати продуктивність будь-яких економічних ресурсів. Показник продуктивності, або продуктивності, праці служить критерієм економічної ефективності не тільки певної трудової або виробничої діяльності, але і всієї ринкової системи, а також мірилом розвитку діючої техніки і технології виробництва, трудового потенціалу і людського капіталу і як результат - рівня життя людей.

Розміри і динаміка середньорічної заробітної плати характеризують грошовий еквівалент вартості робочої сили та певною мірою - рівень життя працівників. Показник загальних втрат робочого часу на одного працівника через хвороби, неявок, цілоденних і внутрізмінних простоїв представляє резерв поліпшення використання робочого часу на виробництві.

Показник якості праці являє собою сукупність властивостей процесу праці працівника (підрозділу, організації), що здійснюється в конкретних виробничих умовах, що забезпечують отримання якісного результату роботи - продукції, товару, послуги, і характеризується цілою низкою чинників, представлених в табл. 9.8.

На практиці знаходять застосування наступні види показників оцінки якості праці: рівень (відсоток) здачі продукції ВТК з першого пред’явлення; кількість повернень продукції у зв’язку з допущеними при її виготовленні дефектами; скорочення втрат від браку проти припустимого рівня або вихід придатного продукту;

У третю групу включено сукупність показників соціальної ефективності роботи підрозділів управління, у складі яких такі показники, як плинність персоналу, рівень трудової дисципліни, рівень абсентеїзму, співвідношення різних категорій працюючих, надійність роботи персоналу, рівномірність завантаження персоналу, соціально-психологічний клімат у колективі та ін .

Показник плинності кадрів свідчить про рівень стабільності трудового колективу і, як наслідок, про рівень організації роботи з персоналом у підрозділі, про стан умови праці та побуту, про рівень охорони праці і т.п.

У банку по кожному показнику встановлений подвійний стандарт.

Перший характеризує «гарне виконання», другий - «видатний».

На цьому розробка показників закінчується. Власне оцінка результатів праці працівника полягає у співвідношенні фактичних результатів «подвійного стандарту» (табл. 9.7).

У документах банку використовується п’ять фіксованих категорій оцінки - від «видатного виконавця» (оцінний бал 1) до «незадовільний» (5 балів). Підсумкова оцінка виводиться як середньоарифметична по кожній оцінюваної функції та цільовим завданням. За функції «Управління комерційними операціями» бал керуючого відділенням банку дорівнює 2,5. Таким же чином виводиться загальна середня оцінка досягнення цілей за всіма встановленими на початку року позиціях (3-4 функції або цільових заходи).

Оцінка результатів діяльності підрозділів управління організації - це систематичний, чітко організований процес, спрямований на інтенсифікацію управлінської праці, організацію здорової конкуренції між підрозділами управління організації, дотримання принципу соціальної справедливості, принципу оплати по праці.

Оцінка діяльності підрозділів апарату управління спрямована на порівняння витрат і результатів, пов’язаних з їх діяльністю, а також на співвіднесення цих результатів з підсумками діяльності організації в минулому, з підсумками діяльності інших організацій.

Зміст діяльності підрозділів управління організації, окремих керівників чи менеджерів вищої ланки визначається складом або сукупністю тих основних функцій, які вони покликані виконувати у своїй організації. Класифікація факторів, що забезпечують високий кінцевий результат всієї організації та кожного її працівника, приводиться Оцінка результатів діяльності підрозділів управління повинна орієнтувати управлінський персонал на досягнення кінцевих результатів виробництва (зростання прибутку і доходу, зниження витрат і витрат ресурсів), оскільки останні і виступають у якості головних оціночних показників їх діяльності і створюються всім трудовим колективом організації. У зв’язку з цим одним з найважливіших питань оцінки результативності діяльності підрозділів управління є вибір критеріальних показників ефективності роботи організації та формування комплексної системи показників оцінки результативності, що відображають, з одного боку, результати економічного розвитку організації, а з іншого - соціальну ефективність роботи управлінського персоналу. Система критеріальних показників включає три групи.

Перша група показників характеризує загальну економічну ефективність роботи організації і включає такі показники, як прибуток, що є основним фінансовим результатом діяльності організації, собівартість продукції, витрати на 1 грн. продукції та ін До цієї ж групи показників слід віднести витрати на управління, які розраховуються або у вигляді абсолютної величини витрат на утримання апарату управління, або як відносна величина у вигляді питомої ваги у вартості продукції і характеризують економічність управління.

Інтерпретація балів при оцінці складності та якості праці показана в табл. 9.3.

Процедура оцінки результатів праці буде ефективною при дотриманні наступних обов’язкових умов: встановлення чітких «стандартів» результатів праці для кожної посади (робочого місця) і критеріїв її оцінки; вироблення процедури проведення оцінки результатів праці (коли, як часто і хто проводить оцінку, методи оцінки) ; надання повної і достовірної інформації оцінювача про результати праці працівника; обговорення результатів оцінки з працівником; прийняття рішення за результатами оцінки і документування оцінки.

Для оцінки результатів праці застосовуються різні методи, класифікація яких і коротка характеристика представлені в табл. 9.4.

Найбільш широко в організаціях всього світу використовується метод управління за цілями (завдань) для оцінки результативності праці менеджерів, інженерів і канцелярських працівників, не пов’язаних безпосередньо з випуском продукції. Приклад формулювань деяких цілей (завдань) представлений в табл. 9.5.

  9.2.

Найбільша складність в оцінці результатів праці управлінських працівників за допомогою цілей полягає у визначенні системи індивідуальних цільових показників.

На прикладі банку Chase Manhatten розглянемо процедуру їх розробки, що включає наступні етапи: Встановлюється перелік головних обов’язків працівника, що включає регулярно здійснюються працівником функції та цільові заходи разового характеру на планований термін (квартал, рік).

Встановлюється сфера відповідальності керуючого, ті. кожна функція з числа вводяться в цільові показники конкретизується в певних економічних (або будь-яких інших) категоріях (прибуток, витрати, обсяг, строки, якість), на які вона впливає.

Встановлюються одиниці вимірювання по кожній категорії (відсотки, дні, долари) і система показників, які відображають результати діяльності керуючих (зростання прибутку у відсотках по відношенню до минулого року і т.п.) (табл. 9.6).

По кожному показнику встановлюють індивідуальні стандарти виконання. Вони повинні враховувати всі резерви працівника, але виходити з реальних передумов.

Виділяючи три категорії управлінських працівників, слід мати на увазі, що працівники кожної з цих категорій вносять свій внесок в управлінський процес: фахівці виробляють і готують рішення, інші службовці їх оформляють, а керівники приймають рішення, оцінюють їх якість, контролюють терміни виконання.

У зв’язку з поділом управлінської праці результат праці керівника, як правило, виражається через підсумки виробничо-господарської та іншої діяльності організації або підрозділів (наприклад, виконання плану по прибутку, зростання числа клієнтів і т.п.), а також чеоез соціально-економічні умови праці підлеглих йому працівників (наприклад, рівень оплати праці, вмотивованість персоналу і т.п.).

Результат праці фахівців визначається виходячи з обсягу, гюлноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов’язків. При виборі показників, що характеризують ключові, основні результати праці керівників і фахівців, слід враховувати, що вони роблять безпосередній і вирішальний вплив на результат всієї діяльності організації; займають значну частину робочого часу персоналу; їх порівняно небагато (4-6); становлять принаймні 80% всіх результатів; призводять до досягнення цілей організації або підрозділу.

У табл. 9.2 наведено приблизний перелік кількісних показників оцінки результатів праці за деякими посадам керівників і спеціалістів.

На практиці при оцінці результативності праці керівників і фахівців поряд з кількісними показниками, тобто прямими, використовуються і непрямі, що характеризують фактори, що впливають на досягнення результатів. До таких факторів результативності належать: оперативність роботи, напруженість, інтенсивність праці, складність праці, якість праці і т.п. На відміну від прямих показників результатів праці непрямі оцінки характеризують діяльність працівника за критеріями, відповідним «ідеальним» уявленням про те, як слід виконувати посадові обов’язки і функції, що складають основу даної посади, і про те, які якості повинні бути проявлені у зв’язку з цим.

Для оцінки факторів результативності найчастіше використовується бальний метод.

Оцінка результатів праці є складовою частиною ділової оцінки персоналу разом з оцінкою його професійної поведінки і особистісних якостей і полягає в опреде_ені відповідності результатів праці працівника поставленим цілям, запланованим показникам, нормативним вимогам.

На показники кінцевих результатів праці працівників, як і на його утримання, впливає сукупність різних чинників, класифікація яких наведена в табл. 9.1. Облік цих факторів є обов’язковим при проведенні оцінки результативності праці конкретних посадових осіб у конкретних умовах місця і часу, тому що підвищує ступінь обгрунтованості, об’єктивності і достовірності висновків оцінювання.

Оцінка результатів праці різних категорій працівників (керівників, спеціалістів, інших службовців, робітників) розрізняється своїми завданнями, значущістю, показниками або характеристиками, складністю виявлення результатів.

Достатньо просто це завдання вирішується для категорії робітників, особливо робітників-відрядників, так як кількісні та якісні результати їх праці виражаються в кількості виробленої продукції та їх якість. Шляхом порівняння із запланованим завданням і оцінюється результат їхньої праці.

Оцінка результатів праці керівників і фахівців значно складніше, оскільки вона характеризує їх здатність безпосередньо впливати на діяльність будь-якого виробничого або управлінської ланки. У самому загальному вигляді результат праці працівника апарату управління характеризується рівнем, або ступенем досягнення мети управління при найменших витратах. При цьому важливе практичне значення має правильне визначення кількісних або якісних показників, що відображають кінцеві цілі організації або підрозділу.

Показники, по яких оцінюються працівники, різноманітні. До них належать якість виконуваної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатів. Для оцінки результативності праці потрібно досить велика кількість показників, які охоплювали б і обсяг роботи (наприклад кількість візитів, що наносяться агентом з продажу), і її результати (наприклад, сума виручки).

Необхідно виділити і таке ключове поняття, як критерій оцінки, - свого роду поріг, за яким стан показника буде задовольняти чи не задовольняти встановленим (запланованим, нормованим) вимогам.

Тому при виборі критеріїв оцінки слід враховувати, по-перше, для вирішення яких конкретних задач використовуються. результати оцінки (підвищення оплати праці, службовий ріст, звільнення тощо), і, по-друге, для якої категорії і посади працівників встановлюються критерії, враховуючи, що вони будуть диференціюватися в залежності від складності, відповідальності та характеру діяльності працівника.

Під відносинами по роботі розуміється встановлення міжособистісних зв’язків між виконавцями роботи та іншими працівниками як з приводу самої роботи, так і у зв’язку з іншими видами робіт в організації. Відносини по роботі є «містком» до формування структури організації, основним первинним елементом якої є «посаду». Основою для складання по кожній посаді посадової інструкції є аналіз та опис роботи з цієї посади.

Вважається, що відповідальність за складання опису роботи (робочого місця) повинна лежати на виконавця роботи і його безпосередньому начальнику. Тут виділяють два підходи: Потім з метою забезпечення узгодженості з більш широкими завданнями проект повинен бути розглянутий і затверджений начальником наступного рівня; коли виконавець роботи не може підготувати проект опису без допомоги, проект складається і узгоджується спільно виконавцем і його безпосереднім керівником, потім затверджується у керівника наступного рівня.

Надання допомоги в складанні опису і навчання цьому має покладатися на спеціаліста-аналітика даного виду роботи або іншого фахівця служби управління персоналом. Описи необхідно розробляти для працівників усіх рівнів. Об’єктом аналізу і опису може бути як безпосередньо робота, так і робоче місце, на якому виконується ця робота.

Оскільки «трудові дії» або «трудовий процес» це і є, по суті, «робота», то все, що було розглянуто вище з приводу аналізу і опису роботи, відноситься і до робочого місця. Атак як для категорії службовців робоче місце розглядається обов’язково в поєднанні з посадою, то аналіз і опис посади також проводиться аналогічно тому порядку, який був розглянутий вище.

У чому полягає відміну понять «посаду» й «робоче місце»? Через поняття «посада», характерне для категорій керівників, фахівців, технічних виконавців, відбивається соціально-економічна сторона поняття «робоче місце», яку доповнює і структурно-організаційний аспект (наявність обов’язків, прав, відповідальності). Але «посаду» є лише частковою характеристикою «робочого місця».

Робоче місце поряд з соціально-економічної включає організаційно-технічну та просторову сторону. Завдання (роботи), які повинні виконуватися на тому чи іншому робочому місці, визначені в кількісному і якісному відношенні в описі робочого місця.

Опис робочого місця - всебічна інформація про вимоги, навантаження і зміст роботи на робочому місці. Воно використовується при підборі, добір і наймання персоналу, при проведенні атестації робочих місць і працівників. Опис робочого місця включає типові розділи: найменування робочого місця; класифікаційна група робочого місця; кількість працівників на робочому місці; характеристика органів управління ним; підпорядкованість органу управління; схема заміщення посад на робочому місці; зміст роботи на робочому місці (основні трудові функції); технічні характеристики робочого місця (зміст, засоби й організація праці), вимоги до кваліфікації працівника (рівень освіти, професійне навчання, професійний досвід); вимоги фізичного характеру (м’язова навантаження, постава, гострота зору, слух, вплив навколишнього середовища); вимоги психічного характеру (монотонність роботи, здатність до регулювання, готовність до кооперації зусиль, наявність колективістського духу).

Оцінка результатів праці - одна з функцій по управлінню персоналом, спрямована на визначення рівня ефективності виконання роботи.

Зміст роботи - це склад і обсяг трудових функцій, дій працівника, що визначають професійно-кваліфікаційні вимоги до нього.

До параметрів роботи відносяться її масштаб, складність і відносини (зв’язку). Опис роботи складається на основі інформації, яка збирається в ході аналізу роботи. Послідовність і призначення аналізу і опису роботи показані Опис роботи включає такі типові розділи: д. Якщо можливо, завдання слід визначати конкретні параметри, таких, як вартість, вихідний результат, час, швидкість, витрата і т.п.);

тобто найбільш значні контакти даної роботи (робочого місця) з іншими як усередині організації, так і поза нею;

д.).

Описи роботи можуть і повинні використовуватися в інтересах всієї організації і самого працівника. Вони використовуються організацією для визначення завдань окремого виконавця; вивчення продуктивності праці; створення специфікації працівника, перегляду структури організації; визначення категорії роботи (її ієрархії); організації оптимального навчання, підготовки і підвищення кваліфікації кадрів; визначення непридатності виконавця і, якщо необхідно, його звільнення, аргументації в суді у разі трудового конфлікту.

Працівнику опису дають знання того, чого від нього чекають і за якими критеріями буде оцінюватися його діяльність; можливість приймати участь у визначенні стандартів (критеріїв) роботи і вирішення проблем, пов’язаних з його трудовою діяльністю.

Параметри роботи визначаються на основі її аналізу. Масштаб роботи безпосередньо пов’язаний з її змістовною стороною і являє собою кількість завдань чи операцій, які працівник, відповідальний за цю роботу, повинен виконати.

Складність роботи носить переважно якісний характер. Вона відображає ступінь самостійності у прийнятті рішень і ступінь володіння трудовим процесом.